Секрет вечной молодости бизнеса: как испанские компании существуют более 100 лет

Первая бутылка Estrella Galicia была разлита в 1906 году, в тот год, когда бомба, спрятанная в цветах, могла стереть с лица земли Альфонсо XIII в день его свадьбы, за 25 лет до того, как он бежал после провозглашения Второй Республики. Когда кто-то впервые попробовал печенье Gullón, страной правила его мать, Мария Кристина. Когда в мастерской Альбасете были выкованы первые ножницы Arcos, трон занимал Филипп V, родственник Альфонсо и первый король из династии Бурбонов. Самые ранние упоминания о винодельнях Codorníu относятся ко временам правления Карла I Австрийского, почти через 60 лет после начала колонизации Америки. Возможно, столетних компаний в Испании не так много, но в совокупности они пережили взлеты и падения династий и королей, республики, войны, пандемии, диктатуры, демократию, пузыри на рынке недвижимости и строительстве, которые разлетелись на куски при взрыве… И, возможно, их долголетие, и долголетие других подобных компаний, — это маленькое чудо в эпоху, когда компании живут быстро и умирают молодыми (средняя продолжительность жизни едва составляет 8,43 года, согласно исследованию, проведенному Cepyme), не оставляя после себя красивого трупа.

Причины этого долголетия, однако, далеки от тайн веры или неисповедимых путей и приближаются к одному из столпов дарвиновского выживания. «После 154 лет, помимо верности качеству, своей идее и тому, кем вы хотите быть, главное — это адаптация к изменениям. Это способность адаптироваться ко всем изменениям, которые произошли не только в секторе, но и в обществе, в жизни в целом», — рассказывает по телефону Чаро Баке, генеральный директор Café Dromedario, которая родилась в Кантабрии на волне заморской торговли, о ключах к своему долголетию. «Я думаю, что тот, кто умеет адаптироваться, тот и выживает», — соглашается Роберто Аркос, со-генеральный директор компании по производству ножей, носящей его фамилию. Хотя у экспертов и компаний есть свои собственные рецепты вечной молодости, эта гибкость является общим ингредиентом.

Компании, которые уже пережили более 100 весен, придают большое значение идентичности и имеют сильную культуру, не забывая, что иногда старый чёрт знает больше, чем молодой. «Возможно, у нас больше уроков, извлеченных из большего количества лет ошибок», — размышляет Аркос, комментируя, что все компании имеют схожие проблемы с финансовой точки зрения, независимо от их возраста. «Когда вы садитесь принимать решения, у вас за плечами 133 года решений, принятых другими, [и] извлеченных уроков», — говорит Пако Эвиа, корпоративный директор Gullón, сравнивая управление с более молодыми компаниями. И приводит пример: «Был момент, когда компания была на грани исчезновения из-за проблем с долгами, и это внедрило парадигму в управление. У нас нет долгов».

Финансовая осмотрительность

Учитывая, что чрезмерная закредитованность является одной из основных причин, по которой корпорации уходят из жизни, финансовая осмотрительность имеет свою собственную главу в руководстве столетних компаний. «Это компании, которые обычно выплачивают мало дивидендов, которые в значительной степени самофинансируются, у которых мало долгов», — отмечает Ориоль Амат, профессор UPF Barcelona School of Management. Серхио Фустер, глава Raventós Codorníu, согласен с симптомом, но не с причиной: «Я думаю, что корпоративная культура, возможно, продиктованная акционерами, действительно влияет больше, чем тот факт, являются ли они столетними или нет». По его словам, приход группы прямых инвестиций Carlyle в качестве мажоритарного акционера виноделен семь лет назад ускорил инвестиционное видение, вероятно, по сравнению с семейным управлением. «Но я думаю, что это была смена акционеров, а не тот факт, что компании было 500 или 40 лет».

Когда изучаются условия долгой корпоративной жизни, тип собственности обычно остается за кадром, но, возможно, в бизнесе кровь тоже гуще воды. «Самые старые компании в Испании в значительной степени остаются таковыми, потому что они семейные. Из-за ценностей. Потому что главная цель семейного бизнеса — это долговечность», — отмечает Палома Фернандес, профессор экономической истории Университета Барселоны. Кристина Крус, директор Центра семейного бизнеса IE, соглашается: «Сохранение наследия и передача компании следующему поколению — это самоцель. Это дает им гораздо более долгосрочный взгляд».

Из одиннадцати компаний, опрошенных для этого репортажа, девять являются семейными (также девять из десяти акционерных обществ в Испании, по данным Института семейного бизнеса), одна была семейной, а оставшаяся разделяет это призвание. «Мы здесь не для того, чтобы зарабатывать деньги и уходить», — уверяет Баке, генеральный директор и член группы, состоящей из разных семей, владеющих Café Dromedario. «Мы многим обязаны наследию, которое нам оставили, и наша ответственность — оставить то же самое, или даже больше, следующим [поколениям]», — говорит Франсиско Торрент, генеральный директор Aceitunas Torrent, компании, основанной его прадедом как бондарная компания в 1898 году, а сегодня занимающейся производством и продажей столовых оливок.

«Семейный бизнес очень тесно связан с наследием и защищает его. Он очень консервативен в своей финансовой стратегии», — отмечает Игнасио Ривера, президент материнской компании Estrella Galicia. «В финансовом отношении мы консервативны», — утверждает Рикардо Кирога, глава La Mallorquina, столетней кондитерской на мадридской площади Пуэрта-дель-Соль, с тремя другими филиалами, которая стремится расти за счет собственных средств, избегая или сводя к минимуму заемные средства. «Это упорядоченный и очень, не знаю, подходит ли это слово, продуманный рост».

Это видение и осторожность, большая склонность, как правило, к принятию быстрых и согласованных решений и к осуществлению трудового патернализма, среди прочих факторов, позволяют этим компаниям с большей легкостью переносить кризисы. Отсутствие больших долгов — без кредитов и с умеренным распределением прибыли — смягчило удар для Cera Bellido, чьи свечи освещали более 130 страстных недель, когда covid-19 ограничил проведение религиозных процессий. «Это было проблематично по многим причинам, но компания ни разу не подвергалась риску, как другие компании в нашем секторе, которым пришлось закрыться», — уверяет ее менеджер, Хавьер Беллидо.

Тот факт, что столетние компании, семейные или нет, более сдержанны в своих финансах или не так сильно зависят от квартальных результатов, не означает, что они менее амбициозны или прибыльны. Их дух сохранения может привести к «более обдуманным, но не менее смелым стратегическим решениям», — комментирует Елена Сан Роман, профессор современной истории в Мадридском университете Комплутенсе. Для Фустера идея о том, что нужно жертвовать краткосрочными целями ради долгосрочной стратегии, — это просто клише: «Очень легко впасть в этот парадокс, но я думаю, что работа хороших менеджеров заключается в том, чтобы сделать и то, и другое возможным».

Кроме того, долгоживущие компании не противопоставляют инновации и наследие, они утверждают, что и то, и другое является частью одной и той же медали, действием и реакцией, что их история строится с прицелом на будущее. «Отношения компаний с долгой историей с инновациями имеют решающее значение для их долголетия», — отмечает Сан Роман. В компании Metalúrgica Folch из Таррагоны, которая уже более века производит булавки, не сомневаются: «Нас бы здесь не было, если бы мы не внедряли инновации и не создавали что-то новое», — говорит Хосеп Мария Фольч, генеральный директор. Более 30 лет назад, когда такие понятия, как устойчивое развитие или переработка текстиля, еще не звучали так громко в корпоративном мире, Висенте Аснар уже говорил о них на выставках, в которых участвовала Aznar Textil, производитель тканей для декора. «Многие рынки говорили нам: „Конечный потребитель этого не ценит“. И это было немного по убеждению; двигаться вперед и внедрять инновации», — вспоминает Эдуардо Аснар, сын и нынешний исполнительный директор.

Разные пути

В этих строках умещаются компании с оборотом от миллиона евро до более чем 1000 миллионов, причем большинство из них находится ниже промежуточной ступени, и хотя они разделяют многие из костей, которые поддерживают их долгий путь, между маленькими, средними и крупными столетними компаниями могут быть определенные расхождения. Компании меньшего размера склонны делать ставку на нишевые стратегии, в отличие от более острой диверсификации своих старших сестер. «Они очень хороши в чем-то очень конкретном», — говорит Крус о маленьких (и семейных) компаниях. В компании Bellido из Хаэна, например, делают свечи так же, как и в день открытия. «Наше устойчивое сравнительное преимущество, то, что отличает нас, — это отбеливание пчелиного воска», — отмечает менеджер. «Поскольку этого никто не делает, это становится эксклюзивным продуктом».

Они также расходятся в своих целях. Одни голодны, в то время как другим комфортно генерировать достаточно богатства и ценностей для поддержания своего жизненного проекта. Однако ставка на то, чтобы оставаться маленьким, может быть опасной, например, на растущем рынке или перед лицом более многочисленных поколений семьи. За рулем Alsa Хосе Космен, скончавшийся в 2013 году, говорил, что компания, которая не растет, начинает умирать. «От первого до последнего человека, работающего в Alsa, мы верим, что в какой-то мере мы должны быть способны заставить компанию расти, но со здравым смыслом», — говорит Хорхе Космен, сын и нынешний президент компании, основанной в Астурии в 1902 году.

Компании, которым удается задуть 100 свечей, являются исключением практически во всех широтах. Япония лидирует в гонке за долголетие с более чем значительным отрывом: по данным Teikoku Databank, в 2024 году в стране насчитывалось почти 45 300 корпораций, которым не менее века. Кроме того, по данным анализа консалтингового подразделения коммуникационной группы Nikkei, в 2022 году на долю азиатской страны приходилось 50% всех компаний мира такого типа. В Испании Торговый реестр не включает эти данные в свою статистику, и единственное приближение, которое предлагает INE, заключается в том, что 18% из 3,2 миллиона компаний (которые включают различные юридические формы) имеют возраст 20 лет и старше. Тем не менее, исследование Informa D&B, проведенное в декабре 2023 года, показало, что из 1,22 миллиона компаний, представленных в их базе данных, только 318 достигли трехзначного возраста.

Чтобы объяснить некоторые из причин, стоящих за этими цифрами, стоит обратиться к учебникам истории. До Гражданской войны экономика Испании в основном зависела от сельского хозяйства. «Было очень мало промышленности и, следовательно, очень мало компаний с сильным потенциалом роста», — говорит Хосеп Тапиес, почетный профессор Университета Помпеу Фабра. Были компании, которые погибли в трещинах, которые мятежники пробили в экономике и обществе, в то время как другие процветали после конфликта, обычно связанные с режимом, выжили, дистанцировавшись от своих секторов интересов, и выросли в условиях демократии. Другие возникли во время периода развития, а другие, родившиеся до 1936 года и сумевшие избежать пуль и диктатуры, поддались смене цикла после энергетического кризиса семидесятых.

Если выбирать одну из заповедей столетних компаний, Амат не сомневается: «На мой взгляд, самый важный фактор из всех — это лидерство», — говорит он. В компании, которая достигла 100-летнего возраста, по чистой биологии должны были смениться разные лидеры, обычно проактивные, инновационные и внимательные к клиентам люди. Их выбор, имеющий основополагающее значение для корпоративного долголетия, может быть несколько более сложным, когда связи с бизнесом являются не только экономическими, но и кровными. Одной из таких компаний, прошедших через смену семейного руководства, является Mahou San Miguel: основанная в 1890 году Казимиро Махоу, сейчас седьмое поколение клана входит в органы управления группы, которая в результате своей политики приобретений владеет Cervezas Alhambra, которая в этом году также отмечает свое столетие.

Собственность и управление

Некоторые семейные компании успешно профессионализировали свое управление, передав его в чужие руки. «Я думаю, что нам повезло принять решение о том, что генеральный директор не должен быть членом семьи», — уверяет Космен. «Потому что талант не передается по наследству, но также, прежде всего, из-за вопроса, который, по нашему мнению, более важен в наше время и связан с привлечением талантов», — добавляет он. «Владельцы семейного бизнеса, особенно когда компании уже имеют определенный размер, склонны думать: „Эй, я пойду на рынок и найму лучшего профессионала, чтобы он выполнял то, что руководство компании определяет как то, какой компания должна быть в долгосрочной перспективе“», — говорит корпоративный директор Gullón. Эта динамика, в которой одни предоставляют корабль, другие определяют пункт назначения, а третьи управляют штурвалом, может иметь решающее значение. «Разделение этих трех процессов [собственность, управление и руководство] имеет решающее значение для долговечности компании», — уверяет Тапиес.

Также наступит момент, если они не будут проданы по пути, когда им придется столкнуться с преемственностью, лидерства или имущества, или и того, и другого. «Хорошее межпоколенческое планирование и способность передавать семейные ценности», — отмечает Патрисия Гарсия, директор магистратуры по финансовому менеджменту ESIC, являются ключом к преемственности. «Это всегда сложно в семейных компаниях», — говорит Ривера об этом процессе. «Это как эстафета, где ты знаешь, что однажды тебе передадут эстафетную палочку, и ты также знаешь, что однажды ты ее передашь», — уверяет он. «Все вопросы преемственности должны быть очень ясны, прежде всего. И потом, не каждый подходит для преемственности», — добавляет Кирога. Наиболее заметной частью смены поколений обычно является назначение преемника, но это только верхушка айсберга, способного расколоть корпус «Титаника». «В Испании у нас огромное количество судебных процессов по этим вопросам», — говорит профессор Фернандес. «Которые не связаны строго с вопросом преемственности, хотя и с ним тоже, но связаны с тем, как разделить бренд, как разделить имущество, компанию».

Корпоративная история Испании имела свои собственные сценарии в стиле «Наследников», сериала, повествующего о борьбе между Роями за контроль над семейным гигантом, и оставила такие сцены, как проведение собрания акционеров в машине, отцы, выходящие на пенсию и приходящие на помощь сыну, когда компания испытывает трудности, или споры между братьями и кузенами, которые заканчиваются тем, что компания оказывается в руках третьих лиц. «Принятие таких инструментов, как семейные советы, протоколы преемственности и привлечение внешних талантов, может помочь минимизировать связанные с этим риски», — уверяет Сан Роман о процессе преемственности.

Помимо планирования распределения экономических прав, ухода предшественника и прямой замены, для Крус, директора Центра семейного бизнеса IE, необходимо работать со всеми наследниками. «Нужно сосредоточиться, конечно, на подготовке лидера компании, но и на переходе собственности», — отмечает она, имея в виду не только юридические или налоговые структуры, но и то, чтобы акционеры понимали свою ответственность. Потому что можно научиться быть владельцем.

Бутылки, привезенные эмигрантом

Кастелао писал в одном из своих очерков, что в Галисии ничего не просят, эмигрируют, и это то, что сделал Хосе Мария Ривера, родившийся в середине XIX века, в подростковом возрасте после того, как его родители заложили часть своего имущества, чтобы оплатить ему проезд на другую сторону Атлантики. Спустя годы он вернулся с американскими деньгами и несколькими идеями в кармане, а в 1906 году открыл La Estrella de Galicia, пивоварню, в которой сегодня уже работает пятое поколение. «Пока не выгоняй меня, я еще немного здесь побуду», — с юмором говорит Игнасио Ривера, исполнительный президент и правнук основателя, о смене поколений. Им скоро исполнится 120 лет, но они чувствуют себя современными; говорят, что поставили перед собой амбициозную цель, но подходят к ней со смирением.

Бутылки Estrella Galicia (а также вина, вода, соки и другие продукты, дополняющие их каталог) прокладывают себе путь в Испании и за рубежом, сохраняя свои корни в Ла-Корунье, где компания построила второй завод с первой очередью производственной мощностью 400 миллионов литров. «И у нас еще есть место для расширения», — отмечает президент. Риверы хотят, чтобы их пиво было «самым любимым» крафтовым пивом с положительным влиянием внутри страны и за ее пределами, и находятся в процессе интернационализации. «Я думаю, что это самое сложное, что делает компания». До сих пор корпорация, которая приближается к 1000 миллионам оборота, росла в основном органически: «И теперь, возможно, мы рассматриваем возможность немного ускориться за счет неорганических покупок. И это, возможно, новинка в плане».

Запах печенья, который пропитывает весь город

В паленсийский городок Агилар-де-Кампоо, на полпути между Сантандером, куда поступал сахар, и золотыми морями пшеницы, которые сталкивались с небом в Тьерра-де-Кампос, переехал кондитер из Саморы Хосе Гуллон в конце XIX века. Там, в 1892 году, он основал фабрику печенья, носящую его имя, и одну из тех, которые наполнили город запахом этого лакомства. Ни война, ни последующий дефицит не остановили машины Gullón, которые в пятидесятых годах начали производить печенье «Мария», тосты, вафли и т. д. В восьмидесятых годах цельнозерновые продукты открыли одну из их флагманских линий, которая сегодня включает, среди прочего, печенье без сахара, без соли или без насыщенных жиров, и которая способствует их росту за рубежом.

«Мы по-прежнему в категории печенья, но ни то, какой продукт я делаю, ни то, как я его делаю, не имеет ничего общего», — говорит об эволюции Пако Эвиа, корпоративный директор, который также подчеркивает важность инноваций. «Мы всегда инвестируем 2% прибыли в НИОКР», — уверяет он. В Gullón, которая завершила 2024 год с оборотом в 690 миллионов и 2100 сотрудниками, уверены, что компании, которые ориентируются на людей, имеют больше шансов прожить дольше. «То, что заставляет вас прожить сто с лишним лет, это, эй, не только зарабатывать деньги, но и создавать местные рабочие места, заботиться о поставщиках, не загрязнять город… Это то, что заставляет общество видеть, что вы ответственная компания и что стоит продолжать свою деятельность».

Устойчивые ткани на основе кризиса

Почти 68 метров пике высшего сорта по 142,40 песеты. С этой первой продажи Aznar Textil начала свою деятельность как склад тканей в 1881 году; сегодня это производитель тканей для декора с оборотом около 13 миллионов евро. Между тем, сама жизнь: в 1934 году компания приостановила платежи, два года спустя была национализирована, а в 1957 году наводнение Турии в Валенсии затопило ее водой. «И там компания тоже продолжила работу с помощью рабочих, поставщиков и всех остальных», — рассказывает ее исполнительный директор Эдуардо Аснар.

В конце семидесятых они сосредоточились на домашнем текстиле и сделали ставку на дизайн и производство постельного белья, от которого позже отказались, чтобы сосредоточиться на своем нынешнем производстве. «В 1979-1980 годах, много продавая здесь, в Испании, и в регионах, мы начали экспортировать, когда в этом не было необходимости», — рассказывает Аснар о другом моменте, который ознаменовал путь компании, чей зарубежный бизнес составляет 65% от общего объема. Компания по-прежнему является семейной, что, по мнению директора, связано с терпеливым капиталом и местными корнями, и, преодолевая кризисы, сделала устойчивость и настойчивость частью своей ДНК. «Я думаю, что это то, что отличает нас от других, но потом рынок ставит вас на место, забывает, 100 лет компании или нет», — отмечает Аснар. «Он хочет иметь надежного поставщика, который внедряет инновации, который обслуживает, который рядом. И в конечном итоге это сочетание преимуществ долголетия с инновациями».

Храм паломничества для сладкоежек

В устье улицы Майор на площади Пуэрта-дель-Соль La Mallorquina уже 130 лет наблюдает, как Мадрид меняется вокруг нее. Три основателя, родом с Балеарских островов, открыли двери кондитерской в 1894 году в другом близлежащем месте, но вскоре переехали. «Потом, в 1939-1940 годах, примерно в это время, ее взял мой дедушка со своим близким другом Онорио Галло», — вспоминает Рикардо Кирога в маленьком зале, где слышны разговоры и звук столовых приборов внутри и видна стремительная жизнь снаружи.

Официанты больше не носят фраки и не продают мясные закуски, но в пекарне и на прилавках, перед которыми толпятся многочисленные клиенты, все еще есть место для мерлитонов и бартолильо, классики, которая сосуществует с новыми предложениями. В этом сосуществовании заключается формула, позволяющая прожить еще 100 лет: «Адаптироваться к социальным изменениям, которые могут произойти, не теряя сути бизнеса», — говорит Кирога, который, прежде чем взять бразды правления десять лет назад, закалился в мире транснациональных корпораций. С более широким видением бизнеса и другим способом управления компания со 150 сотрудниками сделала еще один шаг. «Мы полностью меняемся; переходим от того, что было кондитерской, к тому, чтобы стать компанией», — уверяет он. «Раньше было немыслимо открыть филиал в другом месте, кроме Пуэрта-дель-Соль, и мы открыли три».

Ножи из Альбасете и боксерские перчатки

Когда пришло время, Грегорио Аркос, вспомнив о своем юношеском увлечении, положил на стол совета директоров боксерские перчатки. «Если вы деретесь, деритесь внутри, но как только вы выйдете за дверь, все должно быть ясно», — говорит Роберто Аркос, его внук и со-исполнительный директор компании по производству ножей, основанной в 1734 году, о значении этого жеста. Урок его деда пришел из прошлого, когда в начале ХХ века внутренние споры обескровили бизнес-каталог семьи. С этим усвоенным уроком Arcos смотрит в настоящее и будущее, опираясь, среди прочего, на сильную систему ценностей: «Прежде всего, есть одна, которую мы часто определяем многими словами, но которая проще, чем кажется: здравый смысл».

Нынешнее поколение работает над шестью столпами, среди которых устойчивое развитие, цифровизация и постоянное совершенствование. С помощью его родителей и дядей пришла технологизация, а с помощью его деда — интернационализация, два ключевых момента в развитии компании. И хотя их звездные продукты отправляются в разные пункты назначения, их происхождение не подлежит обсуждению: «100% ножей мы делаем в Альбасете», — отмечает он. «Исходя из этого основополагающего принципа, мы масштабируем все остальное». Компания, которая имеет две другие области продукции, посвященные кухне и столу, в 2024 году получила оборот в 38,6 миллиона.

Жизнь среди булавок

Страсть пронизывает каждое слово, которое Хосеп Мария Фольч посвящает булавкам, миру, в который его двоюродный дедушка открыл дверь в 1924 году с помощью Metalúrgica Folch, которая до сих пор занимается их производством. «Мы единственные в Испании», — уверяет он. В течение многих лет компания, в которой в середине прошлого века работало более 120 человек, а сегодня оборот составляет около миллиона евро, производила различные наименования, но в восьмидесятых годах они решили специализироваться. «Нам очень помогло то, что мы занимаемся только одним продуктом, потому что на самом деле, когда ты распыляешься, ты не становишься лучше», — говорит Фольч. В этом году они также начнут производить рулетки и наперстки.

Компания, поставщик Inditex и Mango, в которой работает около 15 человек, производит около 25 тонн булавок на своем заводе в Монбрио-дель-Камп, Таррагона, где сочетается купленное и собственное оборудование. «Машины для изготовления булавок, что сегодня почти неслыханно, мы построили сами», — отмечает менеджер. «Это позволило нам в течение долгого времени разрабатывать особое ноу-хау». 100-летний возраст — это своего рода демонстрация того, что компания умеет делать все правильно, хотя всегда есть место для дальнейшего прогресса. Также с помощью новых поколений. «Он тоже инженер и внесет свой вклад во всю электронную и компьютерную часть, что является следующим изменением или революцией, которую мы должны сделать», — говорит он о своем племяннике, уже работающем в Folch.